面临的挑战。
挑战包括几个方面。
第一个挑战是市场全面开放，外资多方进入，零售业受到了多方压力的挑战。体制和政治的衡量，导致了现在还是热衷引资进入，所以内资企业受到了多重压力。
第二个挑战随着人民生活的提高，群众对市场上的商品质量和品牌要求提出了新的要求。因为收入发生了变化，群众从求量转向求质、求品种转向求品牌，从单一消费品牌到实现综合性的服务，应该说这些都是比较大的挑战。
第三个挑战，扩大内需的要求与我们面临着我们如何寻找新的增长点的挑战。应该说我们的零售市场这几年发展比较快，近年来，零售业的发展是不慢的，平均高于GDP发展3-5%是世界上没有的。但是要继续扩大内需，如何寻找新的增长点，从哪里做大，这是新的挑战。
第四个挑战，整个的竞争要从价格竞争转向全面服务水平、服务质量。用价格战来解决或者调整市场的供求平衡关系，来促使竞争的白热化，但是目前来看这个手段是有限的，这种手段不是长久的，如何全面提高服务质量和服务水平，这是很重要的问题。
第五个挑战，科学技术的发展和加速流通现代化的挑战，现在零售业的流通设备是比较落后的，流通设备与美国相比至少落后80-90年左右。这就要求我们用新的观点来研究，采取新的措施，进一步来促进零售业健康稳定的发展。
要把握走势。
近几年，市场发生了很大变化，至少有这几个变化需要进行研究。
第一个变化，外资进入的速度加快。
第二个变化，对内资、外资要一律平等。我们应该更多的营造公平的竞争环境，相当一段时间政策是向外资倾斜，这种外资倾斜政策导致内资零售业的发展受到了限制，最好的地段给外资、最优惠的价格给外资，税收也向它倾斜，从这个角度来说内资企业的发展就受到了很大的影响，这是一个比较大的问题。
第三个变化，WTO之后，整体零售业的发展已经从跑马圈地转向了资本运作。也就是说外资企业现在的重点进入了资本运作，加快了发展的步伐，不少的企业处于被收购的状态下运营。
第四个变化，由单一的资本引进进入了一个资本双向运作的阶段。这个双向运作，是两个含义，一个含义，外资在进行资本运作，加快了合并、并购、收购的步伐，内资也加快了资本的运作，进行并购、收购。
第五个变化，整体的市场商品结构发生很大的变化，从品种竞争转向品牌竞争，外资品牌进入的速度加快，品牌的引进成为了各个地区零售竞争的一个很重要的焦点。在这样的情况下，自有的品牌如何创造，这种趋势如何把握，应该说也是我们零售业所面临的一个很重要的问题。
第六个变化，现在重在规模的扩张，缺乏相应的效益，连锁企业效益没有得到很好的发挥。连锁的特性问题，就是通过统一收购、统一配送、统一管理达到节约费用，提高市场竞争力，但是现在我们存在有规模没有效益，或者有规模缺效益的情况，据统计，去年国内整体零售业的纯利水平在1.2%，同期外资企业的纯利水平是3.75%，是国内企业的三倍。如果效益不提高就没有发展的基础，问题就出在流通上。纯利是1%多，要支撑15%、16%的社会零售额的增长，以及企业的增长，资金怎么来？一个是上市，还有一个是靠银行贷款，还有就是占用供应商的资金，这三条出路目前来看，多数企业通过拖欠货款的手段来促进自己的发展，没有雄厚的连锁商业资本，这是非常危险的，不从效益上去抓，整体的发展就失去了基础。
要转变观念。
第一交换的地位必须要认识清楚。强调交换是经济的基础，没有交换就没有经济现象的出现，没有交换经济的行为就失去了意义，所有的企业目的都是交换，通过交换实现商品的价值，收回成本实现盈利，通过交换实现企业的社会价值。在市场经济条件下，交换决定生产，能不能交换？有没有地方交换？以什么价格交换？这决定了生产的广度和深度。交换体现了需求、体现了社会需求，它决定了生产的行为，有这样的一个观念，才能够促进发展。
第二流通是国民经济运行的基础。各个部门需要交换的行为，如果没有流通就无法实现。
第三商业是城市的基础。发达国家用五十年的时间，完成了从工业城市向商业城市的转变，城市的核心问题就是第三产业为基础，以商业为主题的这样一个经济结构，从这个角度来说，城市的发展必须重视商业的发展，商业是作为现代城市发展的标志和竞争力所在。
第四零售是社会的基础。零售营造了社会环境，提供了生活内容，促进消费理念的转变和生活方式的转变。和谐社会就是两个核心问题，一个是人与社会环境的关系问题，人与社会环境的关系问题体现在商业上，就是人与购物环境，如果这个问题解决不了，没有地方买东西，或者买不到好的东西，像过去传统的商业环境，商品无档次、购物无环境，那能谈得上和谐社会吗？还有人与人的关系，大量集中的是交换关系，这个关系怎么建立，也关系到和谐社会。
第五管理出利润的问题。市场的竞争，核心的问题就是人与人的竞争，领导者的素质和管理水平的竞争，竞争的核心是企业的竞争力，竞争力决定了领导者的水平和经营者的素质，有了领导者的水平、经营者的素质，就不怕外资进入。可怕的不是外资，可怕的是内资，可怕内资没有竞争的观念、缺乏竞争的能力，所以在外资面前感觉到束手无策，实际上不少地区、不少企业内资已经成长起来，有力量与外资零售企业对抗。
同时，不仅仅领导水平决定了企业的生产和发展，领导管理还会出效益，管理会创造利润。企业利润，实际上就是管理利润，管理利润主要是三个部分组成。第一部分，管理者的机会利润，因为他掌握信息、运用信息，能够组织别人所没有的商品进入市场，能够超前考虑市场的需要，从这个角度它的利润、超额利润，是企业本身的利润。第二部分是管理利润，是聚集的利润，一名英明的领导者能够根据企业的经营要素进行有机整合，包括人财物、产供销的整合，使他们产生聚集效应，最大的降低成本，提高市场竞争力。第三勤俭办企业，降低成本，节约也是创造价值。衡量零售业不是看毛利率，毛利率仅仅能够说明购销的差价，真正要看纯利，也就是说实际投入与实际收益之间的比例关系。
第六，市场是有限的，但是市场也是无限的。没有绝对饱和的市场，因此我们必须寻找买方条件下的卖方市场，要学会在供过于求下经营我们自己独特的方法。这个观念主要是基于四点出发的。第一，没有一个商品可以覆盖到所有的市场，它仅仅能够在占领市场的某一部分在某一个地区，有一定的市场。第二，没有一个市场可以容纳所有的产品。由于场地有限、资金有限，以及信息的不对称，一个区域、一个商店经营的品种总是有限的，没有经营到的就是新的市场，可以通过引进促进新市场的开辟。第三，随着消费水平的提高、消费观念的更新，新的市场在不断的创造，也就是说需求促进了市场的形成，而生活水平不断提高、消费观念不断更新，说明了新的市场在不断出现。随着经济水平的提高，过去奢侈品作为批判的对象，但是现在作为一个发展的方向来考虑，许多休闲的项目，过去作为一个资本主义生活作风对待，而现在作为重要的生活方式提出。第四就是科学技术不断的发展，科学技术发展新产品不断涌现，每一个新产品的涌现都开辟了新的市场。电视是这样，电脑是这样，手机是这样，一个产品的更新换代一个新的市场就出现了。
重在提高。
第一如何提高管理的素质、管理者的水平。管理者能创造利润、创造价值，管理者能够决定企业的生存和发展，所以人才的聚集和培养应该是当前最大的任务。连锁企业的发展销售以30%的速度增长时，就感觉到人手紧张了，门店如果以5%的速度发展，就意味这面临着人才的危机。因为每一个连锁企业的每一个点都需要依靠人才，没有战术上的胜利就没有战略上的优势，没有一个点一个点的成功就不可能形成扩张。
第二从发展战略来考虑，应该立足本地搞好区域经济。本地区有广阔的市场，要做足、做实，本地区做足了才能发生规模经济，千万不要盲目向外扩张。许多数字统计出来可以说明这个问题，凡是跨地区发展的效益都低于本地区发展的效益，倒闭率高于本地区所在地区的效益，费用水平都高于本地费用水平，如果盲目出去发展，可能就会导致管理成本的增加、寻租成本的增加、摩擦成本的增加，特别是单店独进、遍地开花，没有形成规模效益，所以主张在本地区形成规模，形成效益，以后采取集群式向外推进的方式发展。如上海的百联，现在集中在发展长三角和上海郊区这一块。
第三连锁企业的发展如何提高自己核心的竞争力。连锁企业的核心竞争力在于价格优势，因为通过统一采购、统一配送、统一管理，最大限度的降低了成本，所以说衡量连锁企业能否成功，就有一个条件，就是这个连锁企业能不能以低于社会成本经营，又能获得合理的利润。如果达不到这个点，或者具体说它的价格，应该比市场的价格低5%-10%，实现不了这个目标，它还不到成功。如果比人家的价格还高，就说明你是失败的。连锁本身就是通过现代化的管理、工业化的运作、连锁化的经营产生规模效益、降低成本，它才有生命力，如果这个发挥不出来，那么连锁就失去了意义，仅仅停留在跑马圈地的基础上，是虚大不是做强，我想重点还是做强，以做强来促进做大，促进整个连锁企业不断的得到提高、不断得到发展。 □