百货业作为一个引领潮流的行业，“快速的发现变化并引领变化”绝对是行业的核心竞争力之一，要做到“快速”的企业，需要具备那些观念及技能呢？
零售企业的核心竞争力存在于五个方面，掌握任何一方面，都能拥有核心竞争力。
丰富、流行、便捷、廉价、快速是零售业核心竞争力的五个来源，各个零售企业不管获取五个中的任何一个，只要能将该领域做到极致，均能获得相应的核心竞争力，在市场竞争中处于“蓝海”范畴。而游离这五个方面之外的企业，特别是大量通过资本市场走快速连锁扩张的企业，均可能由于中庸，不得不面对惨烈的价格竞争而处在零售黑洞的边缘。
竞争优势来源之一：“丰富”
“丰富”是当前大量百货店可选择的最佳战略之一，选择这个战略无需企业对自身的资源及技能作多大的调整，只需结合企业自身的优势、资源及兴趣，在“绝对面积规模化”或“相对品类规模化”两个方面选择一条路即可，在与传统的所谓“流行百货”之间长期品牌的同质化、激烈的价格战相比，这种战略通过产品线的逐步丰富以及与延伸，可通过购物、休闲、娱乐、文化等一体化的“齐全性”优势而获得消费者的青睐，
然而值得一提的是，这两种规模化策略，后者可能更为可行，而前者一般很难实现，除非企业拥有充裕的土地储备（成熟商场一般都在寸土寸金的市中心，因此加盖的空间绝对有限），否则这种绝对面积的规模化一般是在商业地产开发商手上完成，更多的零售商没有这种前瞻的眼光自己拿土地开发新项目。目前国内连锁商业集团中比较成功地采取这个策略的有万达、SM、宝龙等，这些企业都是以商业地产开发商的身份，介入购物中心的经营，由于是战略性的介入，因此项目一般在立地、硬件、配套等方面，均要优越于许多在“老商圈”加盖的项目。
适合这种战略的企业包括商业地产开发商、愿意与商业地产开发商合作的百货企业、拥有加盖条件的百货企业、拥有自主拿地开发的商业企业以及愿意选择“相对品类规模化”的企业等。
竞争优势来源之二：“便捷”
对于“便捷”这个战略，对百货这个业态来说，原本似乎应该是不合适的，百货的行业本质原本应该是满足顾客在“流行”、“文化”等非功能性方面的需求，然而由于市场细分的加剧，品牌大量同质化的影响，“便捷”也成为某种类型百货的相对竞争优势。与“丰富”战略相类似， “便捷”也有广义和狭义方面的区别，广义上的“便捷”指的是相对其他商圈而言的，对于本商圈周边及竞争商圈反方位的区域而言，项目的便捷性必然比竞争商圈强，这也是为何许多新的商业项目在选址时，要选择与老商圈对应方位的原因，一是避开直接竞争，二是对某区域客流进行拦截，越来越趋近于顾客。狭义上“便捷”的意思在于，更多的连锁商业集团，迫于竞争的压力，开始放弃核心商圈，而选择了区域商圈甚至社区商圈开店，这种战略特别适合那些拥有超市配套的商业企业，选择这种战略，对那些购物中心、中心城区的百货而言，鞭长莫及，可有效避开与他们之间的竞争。
当然，除了这些绝对意义上的“便捷”以外，交通的便利性也是便捷的一种表现，一个是市中心拥堵的交通，一个是城郊结合部便捷的交通、宽敞的停车环境，后者对有车族来说，其便捷性可能要大大超越前者。
竞争优势来源之三：“快速”
“无坚不摧，唯快不攻”，速度似乎是制胜的终极武器。
据相关部门对百货企业的“快速”战略应用的调查来看，结果令人失落，除了一些外资企业的反应能力较快一些，国内的企业基本只有“半年一调或每季度一调整”，对市场的反应速度极慢。对“快速”战略的抉择，要求企业拥有通畅的信息获取渠道，发达的供应链系统，这方面做到极致的目前当推“ZARA”这个零售企业，其供应链反应周期是18天。当然，对于其他企业而言，跑不过老虎至少要跑得过对手，因此一些类似伊藤洋华堂、伊势丹等日系企业在“快速”方面均做得不错。
百货业作为一个引领潮流的行业，“快速的发现变化并引领变化”绝对是行业的核心竞争力之一，要做到“快速”的企业，需要具备那些观念及技能呢？首先这类企业一定要有创新以及冒险精神，敢于尝试，比如市场上一些新出的商品品类、品牌，要敢于为天下先，于行业觉察之前提前引进（如某些商场引进大量设计师品牌、均价在6位数的IPONE手机、轿车等），并且愿意支付一定的尝试成本，而非四处询问，竞争店哪个品牌业绩表现不俗，就以低扣率挖人家墙脚，把人家引进来；其次，除了有“快速”的意愿，还得有快速的能力，目前许多百货公司开始采取的“买手制”某种程度上就是在顺应这种趋势，买手制本质上就是代表着顾客，以最快的速度帮顾客买到适合自己，而他人又未曾发现的超值物品。精明专业的买手、快速简短的进场手续，机灵的调整退出机制，都是保证商场“快速”、获取竞争优势之宝。
竞争优势之四：“廉价”
照理说“廉价”这个词与百货这个行业是格格不入的，然而，存在即合理，一方面是顾客降低了的购买力及购买欲望使然，一方面是品牌供应商的“套现运动”及出口转内销冲击引起的竞争加剧，还有一方面是各个零售企业为夺取生存空间所致。这种外在环境恶化引起的不得不“廉价”销售的状态都可以理解，正常面对。
不能理解的是在“廉价”这个策略的使用者里面，存在着两种形态的“主动降价者”，他们都是基于“战略赢利”的角度，无时无刻不在通过主动降价来加速行业重新洗牌的商业企业。这些“战略赢利”的企业包括：利用资本手段通过购并实现快速扩张的企业，为了获得相应的规模及份额优势，这些企业不惜耗费高额的成本收购既有企业，又通过降价及微利的形式实现新市场的渗透，给许多区域经营、单店经营的企业带来巨大的价格压力。对于这一类企业来说，只要“局”能够布出来，在零售市场所花的代价，最终将由资本市场的溢价及放大来“埋单”；另一种企业是商业地产开发企业，这种企业为了提高商业物业的价值，宁可选择在商业市场进行让利，这种让利许多时候都是微利、持平甚至亏本在进行的，让许多人觉得不可思议，然而其最终也将通过物业的升值来偿还“廉价”的代价。可以选择“战略赢利”的上述这二种企业，都必须拥有庞大的资金实力，这种企业的“廉价”很多时候都是市场价格战的始作俑者，无时无刻不在期待着和对手通过实力战来消灭对方。这二种“廉价”都不是所需要和倡导的，毕竟没有那么多的企业有那种实力，同时那也是一种两败俱伤的策略，对竞争双方及市场均没有好处。
倡导的“廉价”策略是通过供应链的协调及寻找细分市场机会以获取“廉价”优势的策略。简单来说，就是给顾客制造“赢”、“超值”的感觉，“超值”一方面可以理解为“超额价值”，另一方面可以理解为“超过顾客期望值”。
超额价值可以理解为百货公司经营的是大量质优价低的品牌商品，或是全部经营折扣低价商品的商场，前者需要公司的买手或招商人员对品牌及商品有丰富的知识及专业的眼光，因此难度较大；后者纯粹只引进折扣低价商品的商场，这种类型的商场里面卖的都是一些外转内销、品牌尾货市场的货品，其业态组合时常也包括零售专卖、餐饮食品、休闲娱乐等。
超过顾客期望值，这方面执行的最彻底的，莫过于当前最红火的“OUTLETS”了，驰名世界的品牌，超乎想象的价格，令大量顾客为其心驰神往。以上海奥特莱斯品牌直销广场为例，该店业绩每年持续增长，赢利能力排体系内前茅，“名品折扣”可以说是一块尚为开发的大市场，在当前市场情况下，大量品牌纷纷放下身段，步入折扣的行列，这是许多百货体系百年一遇的切入契机，当然，要想获得这块市场，庞大的资金实力、丰富的奢侈品品牌资源、专业的团队必不可少。其他的还有一些所谓的折扣商场，虽然打着品牌折扣的旗帜，价格普遍在2-7折之间，但这种力度在当前的竞争格局之下，优势并不明显，这类企业需要持续提升品牌档次，竭力降低商品折扣（如直采厂家库存等模式），方能拉近与其他企业的距离。
竞争优势之五：“流行”
就“流行”这个核心竞争力而言，似乎才是百货核心竞争力的正统来源。然而，正因为是“正统的来源”，是每个百货公司都需要做到的，因此许多做得不那么流行的“百货”就显得平庸而毫无特色，综观连锁百货、区域百货、单店百货，无不以“流行”作为自己的主打理念，“流行”的战略定位可以分为两种，分别为“文化（也叫技术）流行”与“资源流行”。
文化（技术）流行，指的是企业由于地段、实力等原因，无法在品牌资源、建筑实体等硬件方面引领流行、时尚，而只能在文化层面或技术层面达到“流行”的感觉，这种典型的代表如日系、台系的百货，由于在资本市场一般不如国内商业集团那么有背景，因此其在商场的气氛活动、人文细节、商场文化等方面做的相对都比较到位。这种策略需要优秀文化及人才的支持。
资源流行，指的是那种在奢侈品品牌资源方面占据有优势的百货商场，这些商场未必能在商场的流行文化方面做得如何，但由于有资金的支持，因此可以通过拥有这些独有的奢侈品品牌而获得“流行”的竞争优势，因为这些品牌本身就“意味着流行”。
如果说文化（技术）流行是一种软实力的话，那资源流行就是一种硬实力了，软实力靠的是“知本”，硬实力靠的是“资本”二者孰强孰弱很难说的清楚，有“知本”可以挣到“资本”，而有“资本”可以买到“知本”。当然，最好的极致就是二种相结合的企业，即有“高端品牌资源”这个原料，又有制作流行文化的“良好厨艺”，这类企业就如同五星级酒店，好料加好厨艺，可以烹饪出令人垂涎的美味佳肴。
当然，这二种策略定位的具体选择，必须结合企业自身的实际特长及兴趣，毕竟，不管你能做到哪一种，你都可以拥有相应的竞争优势。□